项目管理中的沟通
——项目经理培训班涂鸦之作
　　　　　　　　
作者：shiwwgis

　　2002年1月份,超图公司通过激烈的竞争承接了杭州市房产管理信息综合系统项目。该项目总投资900万左右，其中，硬件投资500万，软件开发部分投资400万，合同要求在两年内完成。我当时作为公司的“项目经理”负责了整个项目的实施工作。整个项目组投入将近20人左右，项目在2004年初一期工程投入试运行，2004年7月份二期工程投入试运行，2004年底全部工程通过竣工验收。整个项目实施后取得了非常好的应用效果，不仅大幅度提高了客户业务办公的效率和质量，而且在国内同行业中产生了非常大的影响，2005年还获得了中国GIS协会的优秀工程金奖。大家普遍认为该项目的实施总体上还是比较成功的。但唯一遗憾的是整个实施周期比合同规定时间延迟了将近一年左右。

　　作为该项目的项目经理，我觉得自己应该为整个项目的延期完成负主要责任。项目完成以后，我们项目组对整个项目进行了认真的总结和检讨，我本人也进行了认真的思考。结合2.1至2.7日参加北京市项目经理培训班的学习体会，我觉得导致项目延期的一个非常重要的因素就是沟通。如果有一个良好的沟通，项目还有可能如期完成。因此，我选择“项目管理中的沟通”作为我的学习论文。

　　（一）杭州房产项目中的沟通实践
　　杭州项目中沟通出现的主要问题之一就是对项目干系人以及关注目标的不到位。按照项目管理中对项目干系人的定位和沟通的有关理论，杭州房产项目中的主要项目干系人如下：
　　1) 杭州市房产信息中心：10人左右，项目业主单位的牵头实施部门，主要代表甲方对项目进行管理并协调其他有关单位对乙方进行配合。
　　2) 北京超图公司杭州房产项目组：18人，项目乙方。承担项目软件开发业务，组织项目硬件采购。该项目组为驻杭州开发。
　　3) 监理方：上海复旦大学国际数据库研究中心杭州房产项目监理组，3人。负责对项目进行监理。主要由数据库方面的专家组成。
　　4) 杭州房产局各业务单位：项目的具体用户，约10个部门。
　　5) 北京超图公司：项目组的上级管理部门和直接上级。
　　6) 上海华东电脑公司：项目硬件供货商。
　　7) 杭州市规划局：杭州房产项目基础空间信息的提供者。
　　8) 杭州市信息办：杭州房产项目技术和政策指导单位。
　　由以上干系人的分析可以看出，杭州房产项目中涉及到的干系人非常多，每类干系人他们最终的关切点不同。如果在项目开始前期，对此进行认真的分析并制定详尽的沟通计划，就会避免出现沟通不到位的情况，从而不影响项目的执行。

　　在杭州房产项目实施过程中，由于没有经验，没有制定详细的项目沟通计划，在项目实施的过程中，因为沟通的原因人为导致了工期的延长。其中，我们和项目监理方的沟通问题成为沟通中最大的一个问题。

　　错误的认识是：在一般的项目实施过程中，我们认为监理的角色是比较弱的，他们往往是甲方用来分担责任的一个工具，也就是说，监理是听甲方的指挥棒的。在项目实施的过程中，和甲方的沟通是最主要的，只要和甲方进行了有效的沟通，可以在某种程度上代替大部分和监理方的沟通。
实际情况是：本项目中的监理是一个比较好地贯彻了监理职责的单位，他们在监理工作中的最大目标就是要保证项目的质量。当质量和工期发生矛盾时，要求工期服从于质量。对乙方，执行严格的软件质量标准，对甲方工作中出现的错误和配合不到位的地方也是毫不客气的指出。也就是说，他们也并非是对甲方言听计从。我们在沟通中过于重视和甲方的沟通，去忽略了和监理方的沟通，没有认真地去分析监理方的关切点。这样就导致了项目的设计评审搞了两次才通过。我认为在杭州房产项目中和监理方的沟通主要存在这几个问题：
　　（1）忽略了监理方的关切点：我们在项目中因为经验的问题并没有严格地贯彻软件工程要求，特别是对设计文档的要求，我们出于对工期的考虑，认为项目组只有把软件需求分析、总体设计和详细设计大致上写一下就可以了，特别是软件的数据库设计做的比较简略。我们忽略了监理方是数据库方面的专家，又长期从事数据库方面的教学工作，对数据库设计的要求非常严格，监理方认为我们不重视数据库设计实际上就是不尊重监理方。
　　（2）沟通的形式不当：在软件设计文档写到什么程度的问题上，我们实际上也并非完全没有同监理方沟通，但沟通的形式不当是一个主要的原因。根据项目经理培训中对沟通的建议，书面沟通是确定有关重大事项的首选形式。监理方在杭州项目组有一个常驻项目组，在项目的设计前期，我们就整个项目计划以及项目设计文档做到什么程度也进行了沟通，但这种沟通是通过口头形式进行的，没有通过书面的形式进行。由于监理方内部认识不统一以及监理方人员的变更，导致这种沟通变成一种无效的沟通形式。
　　设计方案评审通过以后，我们认真总结了项目招待前期的问题，在有经验的项目经理的指点下，我们认为沟通是主要原因。在以后的工作中，我们重视了项目的沟通工作，仔细分析了项目的干系人，制定了项目沟通计划。在后续项目的实施过程中，比较好的解决了沟通的问题，项目执行起来也顺利了，虽然最终项目还是有所延期，但工作还是得到了所有项目干系人的肯定，成为一个比较好的项目。

（二）总结与体会
　　结合在项目经理培训班上的学习，结合在杭州房产项目中的实践，我切实地体会到沟通的重要性。我们总结，项目管理中在沟通方面一定要做好以下几个工作：
a) 制定项目的沟通管理体系
　　根据项目经理管理的有关理论，我们必须要制定一个比较完整的沟通管理体系，它包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。如在杭州房产项目中的沟通计划中我们详细分析了项目干系人以及信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。这些信息通过定期的工作简报、会议等各种信息发布渠道把需要的信息及时发送给项目干系人。我们还建立了绩效报告收集和传播体系，包括状况报告、进度报告和预测，对沟通的情况进行及时总结。
在杭州房产项目执行前期，由于没有认识到项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，所以忽视了该计划的编制。由于没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。再加上项目经理个人沟通经验不足，所以才出现了项目沟通不足使得项目延期的情况。同时，一种高效的沟通体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段必须要制定沟通计划。
　　在编制项目沟通计划时，最重要的一点是理解项目实施的组织结构和做好项目干系人分析。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。如有的客户希望每周提交进度报告（如监理方、乙方等），有的除周报外还希望有电话交流（如信息办、规划局），也有的客户希望定期检查项目成果（如监理方、乙方），种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。
　　项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
b) 要树立对沟通的态度：早沟通和及时沟通
　　通过在杭州房产项目的接触中，我体会到沟通也是有时效性的。在很多时候如项目的评审、验收之前，都要和项目有关干系人及早进行沟通，有时候我们还把评审的材料提前送过去，听取他们的意见并及时做出修改。这样，评审就能够达到预期的目的。相反，如何事前不沟通，事后再进行沟通，则事倍功半。在本项目中项目设计方案的两次评审就是这样一个典型例子。在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。
　　沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们必须要提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。尤其当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，为整个项目创建一个非常有利的外部环境。
c) 采用恰当的沟通渠道
　　项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。我们在项目前期非常注重口头沟通的形式，不太注重书面的沟通，一个重大事宜的确定关键时候无据可依。在项目的后期，我们加强了项目的书面沟通。如建立了项目联系单制度，对项目的一些重大事项通过联系单的形式进行确认；建立了会议记录制，每次会议时都把会议确定的事项通过会议记录的形式发送给相关干系人；简报制度，定期向公司和项目组成员发送项目工作简报等。同时，我们也注重书面和口头两种形式的结合，如在需要出现分歧时，一般我们会先和业务人员进行口头沟通，待达到一致时，再通过书面的形式进行确认。
　　我们体会到，书面沟通一般在以下情况下必须使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，书面沟通时在描述清楚事情的前提下应尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。
　　在中国，口头沟通也非常重要。如和项目评审专家的私下口头沟通。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，很容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通时，双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。
　　以上就是我在实施杭州房产项目中对沟通的认识的体会。作为一个项目经理，在项目中千万不要忽视沟通。我赞同这个观点，即：项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。